Nelle grandi aziende nonprofit, lavorare nella funzione Risorse Umane può voler dire occuparsi di ricerca e selezione del personale (individuazione delle esigenze di personale, utilizzo dei canali di comunicazione della posizione vacante, gestione del colloquio di lavoro e di altri strumenti di selezione, inserimento della nuova persona), di amministrazione del personale (buste paghe, contributi, …) sempre che non sia assolta dalla funzione aziendale Amministrazione, valorizzazione e sviluppo dei collaboratori (con idonei strumenti incentivanti). A capo delle persone che si occupano di Risorse Umane c’è il Direttore/Responsabile, il quale definisce e implementa le politiche del personale (gestione, valorizzazione e sviluppo), in coerenza con la mission e le strategie aziendali.
Pur essendo evidentemente strategico al buon funzionamento aziendale, la maggior parte delle organizzazioni italiane non dispone di un presidio istituzionale delle Risorse Umane. Fin troppo spesso si evidenzia una gestione (approssimativa, non incentivante) del personale come sottoinsieme della Direzione amministrativo-finanziaria. Nelle organizzazioni persiste una tipologia di gestione delle Risorse Umane di tipo contabile e amministrativo. Questa è, sicuramente, una delle cause della scarsa qualità retributiva e contrattuale e dell’elevato turn over.
Sono soprattutto le aziende nonprofit di ridotte dimensioni (che sono la stragrande maggioranza) a non presentare una cultura della gestione del personale vincente. In queste, il Presidente, il Fondatore, il Direttore, un Consigliere carismatico funge anche da Direttore Risorse Umane, trascurando politiche di sviluppo e premianti.
Nelle grandi organizzazioni, invece, il Responsabile Risorse Umane si avvale di “specialisti” (nella selezione, nello sviluppo della motivazione, nella gestione, nella formazione): è facilmente intuibile che in tali contesti il capitale intellettuale sia valorizzato e significativamente più produttivo.
Una fondamentale caratteristica delle organizzazioni, che le distingue dalle aziende profit e pubbliche, è la presenza del volontario (sono circa 3.000.000 le persone che, con differenti contributi, mettono a disposizione le proprie forze fisiche e mentali senza percepire un compenso monetario). Nelle aziende nonprofit maggiormente organizzate è strategica la figura del people raiser, cioè la persona (in alcuni casi supportata da collaboratori) che ha il compito di reclutare, coordinare, valorizzare e fidelizzare i volontari. Il people raiser deve far in modo di evitare che il volontario non svolga mansioni estranee alle proprie potenzialità o compiti imprevisti (o poco valorizzanti). Il Responsabile volontari deve anche coordinare e valorizzare i volontari attraverso una attenta gestione (premiante, incentivante, sollecitante), anche per quanto concerne le dinamiche che si vengono ad instaurare tra lavoratori retribuiti e non. Il people raiser deve mostrare impegno sincero e la predisposizione a condividere gli obiettivi con tutto il personale (la partecipazione alle decisioni dell’Organizzazione permette al volontario di sentirsi protagonista, partecipe, strategico). Il people raiser deve essere armato di tre convinzioni: una persona decide di fare il volontario sia per motivi “egoistici” (per imparare una professione, per sentirsi utile, per divertirsi “facendo”, …) ed “altruistici” (per la volontà di “cambiare il mondo” in meglio); l’Organizzazione deve decidere di utilizzare volontari in quanto crede nel valore aggiunto che offre il volontariato (se la scelta di ricercare personale non retribuito è dettata solo da motivazioni economiche, allora il tasso di abbandono da parte dei volontari sarà drammatico, causato dalla totale mancanza di processi di valorizzazione); un principio base del people raising è di formare gli stessi volontari al people raising (i volontari sono i più attivi e numerosi “venditori” della buona causa).
